根據(jù)《中共中央 國務院關于進一步推進農(nóng)墾改革發(fā)展的意見》有關精神、北京市關于市屬國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的有關要求，北京首都農(nóng)業(yè)集團有限公司（以下簡稱“首農(nóng)集團”）牢牢把握首都城市戰(zhàn)略定位，積極穩(wěn)妥地推動首農(nóng)股份公司、三元食品公司等重要子企業(yè)的混合所有制改革，促進了國有資本與非公有資本的相互融合，提高了經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和效益，增強了內(nèi)生動力、發(fā)展活力和整體實力，示范引領了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展，為建設具有國際競爭力的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團奠定了良好基礎。
一、主要做法
經(jīng)過探索實踐，首農(nóng)集團主要采取“四種途徑”穩(wěn)妥推進混合所有制改革。
（一）利用資本市場推進混改。2014年，利用上市公司平臺實施定向增發(fā)，首農(nóng)集團與復星集團合作認購三元食品公司總額約40億元的非公開發(fā)行A股，復星集團持股比例約20%。同時，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈推動系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)注入、資源整合、資本運作，完成三元食品公司與艾萊發(fā)喜公司的重組工作。
2016年，通過引入7.5億元社會資本對原華都集團進行整體改制，組建首農(nóng)股份公司，社會資本占股46%。首農(nóng)股份公司組建后，公司的治理結(jié)構(gòu)、發(fā)展方向、市場開拓、效益水平都有明顯改善和積極改變，新的競爭優(yōu)勢正在形成。2017年，首農(nóng)股份與中信農(nóng)業(yè)簽署入資協(xié)議，第一輪出資3.3億元擬占首農(nóng)股份16.7%的股權(quán)。通過混合所有制改革，首農(nóng)集團穩(wěn)妥推進“僵尸企業(yè)”退出，最大限度釋放國有企業(yè)的發(fā)展活力。
（二）主動融入?yún)^(qū)域發(fā)展推進混改。抓住京津冀協(xié)同發(fā)展給企業(yè)帶來的重大機遇，首農(nóng)集團堅持“瞄準尖端、打造終端、服務高端”的發(fā)展方向，從資源稟賦實際出發(fā)，積極引入戰(zhàn)略投資者，努力構(gòu)造高精尖產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。首農(nóng)集團聯(lián)合復星集團發(fā)起設立“北京高精尖產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金子基金——復星三元健康消費產(chǎn)業(yè)投資基金”，募資規(guī)模已達40.91億元，主要在乳品和健康食品領域進行投資，為首農(nóng)構(gòu)建以服務經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟、知識經(jīng)濟為核心的“高精尖”經(jīng)濟結(jié)構(gòu)提供支撐。
（三）謀劃實施跨國并購推進混改。首農(nóng)集團通過聯(lián)合國有資本、非公有資本開展跨國并購，加快重要子企業(yè)“走出去”步伐。2016年，首農(nóng)股份公司參與競購麥當勞中國和香港股權(quán)項目，目前正積極與中信股份洽商麥當勞供應鏈建設。2017年，首農(nóng)股份公司與中信農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金管理公司合資收購英國櫻桃谷農(nóng)場公司100%股權(quán)，利用雙方現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、資本運作優(yōu)勢和市場渠道優(yōu)勢，共同完成本次收購和收購后的整合與運用，提升了畜禽業(yè)的市場地位，提高了國內(nèi)核心種源的自給率。同時，推動三元食品公司“走出去”，開拓海外優(yōu)質(zhì)乳品奶源基地建設。2016年9月，三元食品公司聯(lián)合普度資本成功收購加拿大百年高端有機奶生產(chǎn)企業(yè)Crowley公司。2016年12月，艾萊發(fā)喜公司第一家海外工廠在新西蘭北島懷卡托大區(qū)開業(yè)，冰淇淋日產(chǎn)能25噸、奶油30噸。2017年9月，三元食品公司和復星集團聯(lián)手收購法國健康食品品牌St-Hubert，是復星參與三元混改后的又一重要舉措。
（四）全面加強黨的建設推進混改。首農(nóng)集團在混合所有制改革中注重加強黨的領導，加強各級黨組織建設，確?；旄谋３终_方向。首農(nóng)集團把黨建工作總體要求納入公司章程，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。修訂了集團《規(guī)范和執(zhí)行“三重一大”決策制度實施辦法》《黨委（常委）會議事規(guī)則》和《董事會議事規(guī)則》，明確黨委（常委）會在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責和工作方式，形成了黨的領導、依法治理、合規(guī)經(jīng)營、規(guī)范管理、守法誠信的新格局。堅持黨的建設與混合所有制改革同步謀劃、黨的組織及工作機構(gòu)同步設置、黨組織負責人及黨務人員同步配備、黨的工作同步開展，做到體制、機制、制度、工作對接，保證了黨組織機構(gòu)健全、黨務工作者隊伍穩(wěn)定、黨組織和黨員作用得到有效發(fā)揮。
二、主要成效和體會
首農(nóng)集團通過“四種途徑”推進混合所有制改革，提高了國有資本配置和運營效率，增強了國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，特別是與麥當勞、丘比、殼牌、復星、華信等多家知名企業(yè)開展合作，進一步完善了首農(nóng)集團全產(chǎn)業(yè)鏈模式，構(gòu)建了一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局，使首農(nóng)集團成為具有行業(yè)影響力和引領力的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團。
（一）堅持國有資本控股。首農(nóng)集團混合所有制改革始終堅持國有資本為主，增強國有經(jīng)濟控制力、影響力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、放大國有資本功能。近年來首農(nóng)集團通過投資入股、并購重組、改制上市等多種方式，培育了三元食品公司、首農(nóng)股份公司等一批創(chuàng)新能力強、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、品牌影響力大、行業(yè)領先的混合所有制企業(yè)。
（二）堅持全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。首農(nóng)集團在混合所有制改革過程中選擇鞏固原有產(chǎn)業(yè)鏈條、向下游延伸的方式，打破傳統(tǒng)界限，倒逼上游企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，將國有企業(yè)優(yōu)勢資源特別是持續(xù)投入形成的資本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢，并實現(xiàn)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的轉(zhuǎn)變。
（三）堅持底線原則。首農(nóng)集團的國有屬性賦予其創(chuàng)新農(nóng)業(yè)科技、提供安全食品、應急保障等使命，因此在引入戰(zhàn)略投資者和社會資本進行混合所有制改革過程中，始終注意防止國有資產(chǎn)流失，特別是防止已有的利益主體通過混合所有制改革侵吞國有資產(chǎn)或者變相私有化，同時牢牢掌控農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全，防止國有耕地非農(nóng)化傾向。
（四）堅持黨的領導。首農(nóng)集團始終堅持黨對國企的領導不動搖。一方面，合理設置黨組織機構(gòu)和人員，把黨的政治優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)制度有機融合、組織體系與法人治理結(jié)構(gòu)有機融合，使經(jīng)營決策更加科學、企業(yè)管理更加規(guī)范、內(nèi)部監(jiān)督更加有效；另一方面，加強規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)，保證國有資本和非公有制資本責權(quán)利相對應，互相尊重，各司其職，有效解決戰(zhàn)略與執(zhí)行、管人與管事、目標制定與風險控制等問題，保持混合所有制改革穩(wěn)妥推進。
責任編輯：蔡基松
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